销售部绩效考核

销售部绩效考核销售部“绩效考核利润”模型从财务角度看，各销售区域可以作为利润中心，以利润作为考核指标。考核指标应该是业务工作的“指挥棒”，应该是公司希望区域经理做什么，做好什么，就考核什么！我认为，公司希望区域经理做的至少有以下4个方面的工作：1、尽可能多的销售公司产品，即销售量；2、在保证销售量的同时，控制本区域的费用支出；3、规划本区域的“进销存”，量“销”为“进”，在销售预测的基础上，合理规划本区域的铺货量，在保证销售量的同时，尽可能减少对公司资金的占用。4、作为公司最接近市场的人员，尽可能多的了解市场信息，挖掘市场需求，并及时反馈给公司。以利润为导向设计绩效考核指标，把以上4个方面的工作，转化为可考核的财务数据，把区域经理的工作成绩以利润的形式反映出来。1、针对提高销售量的工作，可以选择销售额或销售毛利作为考核指标。由于公司的销售价格是在上海黄金交易所价格基础上再升水，在销售量不变的基础上，随着上海黄金交易所价格的变动，销售收入也会完全不同，因此销售额不能作为考核指标。销售毛利，可以选择实际销售时财务核算的销售毛利，也可以选择产品定价时标准成本下的销售毛利。实际销售时财务核算的销售毛利，由于成本项目组成不同和成本核算方法不同，都会造成销售毛利的不同；同时，由于上海黄金交易所价格的变动，销售收入必须通过期货平仓交易进行对冲后，方能反映出公司实际的盈利销售部绩效考核情况。由于核算的复杂性，实际销售时财务核算的销售毛利，不适合作为考核指标。建议选择产品定价时标准成本下的销售毛利，作为绩效考核指标。销售毛利=A产品销...